3月25日，2017年全國企業管理創新大會在北京召開。此次大會以“加強企業管理創新 著力振興實體經濟”為主題，邀請政府有關部門領導和知名企業家、管理專家就企業如何通過創新管理實現轉型升級和提質增效等問題進行經驗交流和研討。據悉，杭州娃哈哈集團申報的《大型民營企業集團基於“兩化融合”的標准化管理體系建設 助推企業管理升級》的管理成果，榮獲第二十三屆全國企業管理現代化創新成果二等獎，也是唯一獲獎的飲料企業。此前，杭州娃哈哈集團有限公司已連續六次獲此殊榮。這不僅體現了娃哈哈集團主動適應經濟發展新常態，牢固樹立新發展理念，以提高質量和效益為中心，全方位推進企業改革和創新工作，並取得顯著效果，也是對娃哈哈近三十年來企業管理創新工作的肯定。

娃哈哈5.4萬瓶/小時高速飲料生產線

危機意識，造就“國際領先的智能型制造企業”

娃哈哈創建於1987年，從3個人，14萬元借款白手起家，在創始人宗慶后的領導下，現已發展成為一家集產品研發、生產、銷售為一體的大型食品飲料企業集團。面對當今以智能化、網絡化、自動化為核心特征的智能制造的發展成為制造業發展的重要趨勢，近年來，眾多中國企業整體生產成本優勢削弱，高污染、高能耗問題凸顯，中國制造業總體競爭力下降，企業發展陷入了前所未有的危機之中。

為應對新一輪科技革命和產業變革，立足我國轉變經濟發展方式實際需要,娃哈哈集團公司清醒的認識到，作為世界工廠的中國，要實現國家“中國制造2025”計劃，必須要成為飲料行業的“中國制造”典范，不僅擁有最大的制造規模，更應有更高水平的制造管理，把公司打造成為“國際領先的智能型制造企業”。公司實行的“集團化發展、多元化思路”戰略模式，對企業日常管理和經營帶來了巨大的挑戰，兩化融合是信息化和工業化高層次的深度結合，是指以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化，走新型工業化道路，兩化融合的核心是信息化支撐，追求可持續發展模式。近年來，公司每年通過管理變革及創新，重塑管理組織體系架構，實施企業管理流程再造，標准化工作梳理等相關措施，逐步實現企業集團管控能力，以及企業協同管理能力的提升，全面推行標准化管理體系建設。

標准化管理工作不僅僅只是單純的“精確化”、“制度化”與“規范化”，核心意義是“降低溝通成本”。娃哈哈集團公司長期以來一直重視基礎性標准化管理工作，橫向覆蓋各個業務線管理模塊、縱向覆蓋決策層、管理層及操作層等各崗位人員，通過“標准化”溝通渠道不斷順暢，將業務上、流程上、崗位上相關管理標准、技術標准和作業標准等基礎性工作的梳理，提高了公司管理效率。

娃哈哈公司自1997年開始信息化建設之路，歷經20年的探索和積累，在兩化融合建設上已積累了豐富的經驗和技術水平，2015年被評為國家級、浙江省“兩化深度融合”示范企業，通過互聯網手段將集團總部與各子公司之間、將各職能業務部門的管理信息時時共享成為了現實，利用“兩化融合”管理體系認証為契機，促進企業工業化與信息化的融合，在“兩化融合”的基礎上，逐步實現標准化、規范化過程的升級，篤實全面推行企業標准化管理體系建設的管理基礎。

娃哈哈高速碼垛機器人

戰略導向，構建“標准化管理體系”總體框架

集團公司遵循以“戰略導向”為基本原則，在總體管理及運營戰略目標的基礎上，重視“標准化”相關基礎性工作。制定標准，而后依標准付諸行動則稱之為標准化，主要包括對管理標准、技術標准和作業標准，如各業務模塊管理制度（財務管理、設備管理、質量管理、人力資源和生產管理等）、生產工藝、消耗指標、工作流程、崗位責任制和定編定崗等基礎性數據與信息進行統一組建、優化、共享和整合，逐步建設並形成“標准化管理體系”，推動企業管理能力提升，實現集團公司與子公司之間、業務管理之間、子公司之間的溝通成本降低、管理效率提高。

為確保集團公司總體管理及運營戰略目標的實現，娃哈哈公司設立獨特的扁平式模塊化管理組織架構，具備明顯的信息縱向流通塊，管理成本低、執行力高等優勢，公司通過對各職能業務管理部門責、權、利等方面進行重新梳理和明確，一方面不斷健全了公司業務模塊組織職能的優越性，另一方面也提高了指令執行效率，確保集團公司相關“標准化管理體系”相關工作，包括各層次的工作標准、管理標准和技術標准等要求，可以高效實施於各業務管理部門、各片區管理中心及各業務子公司。

通過明確“標准化管理體系建設”理念，娃哈哈集團公司推行“標准化管理體系鏈”，即“一個中心，四個驅動，三項基本點”。“一個中心”主要是對各類標准，如管理標准、技術標准和作業標准進行制定﹔“四個驅動”，囊括了公司長期發展以來推行的“現場稽核”“績效考核”“流程化組織”及近幾年制定並執行的“管理評審”為四大驅動，逐步形成“標准化管理體系”雛形﹔“三項基本點”主要體現在“執行”層面，娃哈哈公司以獨特“標准化”文化、“扁平式業務模塊”職能化管理為基礎，利用“信息化”平台及內部資源整合、重新配置，逐步構建起公司“標准化管理體系鏈”總體框架。

經過多年的管理沉澱，娃哈哈形成了根深蒂固的“標准化”文化價值理念，即標准化的核心意義是降低溝通成本。通過加強“標准”文化的宣貫，提倡全員參與，強化人才支撐，通過系列培訓，包括管理專項培訓、SOP及OPL教學等，逐步形成了娃哈哈公司特色的“標准”文化。

服務優先，將“標准化管理體系”建設落到實處

在“企業標准化管理體系鏈”的總體框架下，集團公司統一部署，以“全員參與、層次管理”的工作方針，“循序漸進、重點管控”的基本原則，充分發揮“扁平式業務管理模塊化”組織架構的優勢，在主要業務部門“以點帶面”推進“標准化管理體系”建設過程中，以“服務優先”為基准，即推行的“標准化管理體系”內容，在管理、業務和技術層面都必須體現為上線、下線進行服務的出發點，真正將“標准化管理體系”建設的價值落到實處，在集團公司形成氛圍，促成一套完整的管理體系全面建設。

實行“全員參與、層次管理”的工作方針，一是提倡全員進行參與，集團公司層面各業務部門領導、中層干部及普通崗位員工，子公司層面總經理、基層管理干部、關鍵崗位及普通操作員工全部納入“標准化管理體系建設”總體框架內﹔另一方面，對於集團公司管理決策層面制定的管理與經營方針目標，逐個層次進行分解，對各個層面的管理標准、技術標准和工作標准進行對應的滲透性的宣貫，並在各個層次以管理程序、制度、作業指導書、管理辦法和記錄表格等不同的形式落實開展，確保公司的管理及經營目標的實現。

遵循“循序漸進、重點管控”的原則，以關鍵業務線管理部門，如企管辦推行的“標准化車間”，企管辦與財務部基於“承包責任制”的分公司年度精細化預算及管控管理，設備工程部推行的全員生產維護（TPM）及設備生命周期管理，質監部三全質量管理（TQM）等為主要突破口，加強集團公司對各子公司的管控。

以“信息化平台”建設為技術保障，通過“工業化與信息化”的雙向融合，將公司“企業標准化管理體系”各模塊內容納入信息化系統平台，通過SAP、MES、POM、HCM 及BPM等信息系統搭建，實現公司對項目進度實時管理、流程節點管控、大數據整合分析以及標准化資源共享等管理目標。在推行企業標准化管理體系建設的過程中，集團營業收入從2003年的102億，擴張到近幾年700余億的規模，增長了近7倍。

人才管理，強化“標准化管理體系”支撐

為進一步推動“企業標准化管理體系”建設實施，娃哈哈公司建立以日常績效考核、年度考核指標為主要架構，以經濟指標、管理指標為主要模塊，從結果管理考核作為主要手段，推行以確保集團公司、各業務部門與子公司各層級的管理經營目標實現為核心的全面組織績效考核方案。

此外，娃哈哈公司人力資源部成立了專項“培訓中心”，牽頭負責並組建集團公司、片區管理中心、子公司的三級培訓管理網絡，明確各層級的培訓管理職責，重視對各層次管理及技術人員的培訓，通過員工培訓平台，促進員工個體成長、事業發展及組織能力提升。將培訓資料納入各層級的培訓課程資料庫，員工對資料庫的貢獻值與員工資質認証、工資晉升及業務線骨干培養等挂鉤。

集團公司實施“金種子”兼職培訓師培養項目，通過業務部門、子公司推薦，集團公司審核評定等程序選拔出專業能力強、具有一定授課能力的員工進入“金種子”預備講師團，通過回杭集訓、分片區巡講等形式對其進行培訓理念的灌輸和培訓技能的傳授並進行資質考察認定，目前已經選拔培養集團級金種子培訓師200余人，子公司級金種子培訓師1000余人。

為充分挖掘一線員工優秀的經驗、技能、知識，充分調動員工參與度與積極性，並能進行高效的溝通與共享，在業務部門基層、子公司基層開展單點教學活動(OPL)，通過對基層員工經驗的總結、培訓，一方面實現對員工技能的固化，明確員工工作的要點，另一方面經驗經過總結后，可實現進一步優化和改進，確保“個人經驗”可以有效轉化為“組織經驗”，並形成最終的“標准化”。

立體查核，保障“標准化管理體系”運行

為保証180余家子公司標准化管理體系實施符合公司要求，實現各子公司制造的產品的品質達到統一、卓越，達到有效的協同管理，娃哈哈公司在執行立體化多層級巡查稽核管理機制的基礎上，於2015年起逐步開始推行管理評審體系，將現場巡查稽核與管理評審進行有機結合，保障標准化管理體系運行。

由集團公司牽頭各管理業務部門，包括財務部、企管辦、人力資源部、設備工程部、質量監督部等對子公司進行巡查稽核的組織、推進和完善工作，對各子公司的標准化管理工作進行督促跟蹤，確保各子公司管理符合集團要求。各子公司下設辦公室、財務科、設備科、質檢科、倉儲物流科（倉庫）等，負責組織落實分公司各項管理要求、標准化制度等，主要包括生產線設備運行、生產工藝執行、產供銷協調、質控點的監控及日常行政管理工作等。

依據地域分布劃分東北、西北、華中、華南、華東5大片區，每個片區下設綜合主管、設備主管、質量主管，負責本片區分公司財務管理、生產管理、人力資源管理、設備管理、質量管理等現場巡查稽核工作，確保各項標准化管理工作的推進、完善和改進、以及跟蹤考核，協調片區內各項管理資源的調配，人員培養等。

為掌握分公司對各項管理制度的執行情況，了解公司各項標准化管理體系在分公司生產經營管理過程中運行的成效及存在的問題，通過對管理過程的重視，推進分公司管理水平的提高，提升企業經營績效，制定並推行三級管理評審機制。目前已形成集團公司一級管理評審、片區管理中心二級管理評審、分公司內部三級管理評審網絡，其中集團公司一級管理評審，由集團副總牽頭，從各業務部門及片區管理中心等進行抽調人員，組成現場評審小組，根據公司要求對相應的分公司進行管理評審工作。現場評審小組成員根據管理評審標准對各分公司進行現場評審，並匯總得出相應分公司管理評審結果。

公司推行的管理評審標准，以業務線管理為關鍵模塊，涉及評審類型9大項，評審類別55項，評審內容180余條。根據各層級巡查稽核、管理評審結果，分公司對在巡查稽核、管理評審過程中提出的存在的問題進行逐條分析，分析問題發生的具體原因，確定整改責任人、整改期限，並及時整改﹔研究制定預防再發生措施，確保此類問題不再重復出現，並將稽核、評審反饋意見回復給巡查稽核、管理評審小組。將“巡查稽核”與“管理評審”有機結合，保障標准化管理體系正常運行，切實提高分公司管理績效。

高速發展，集團管控能力和協同管理能力雙提升

娃哈哈集團公司總部對各業務部門及下屬各子公司企業實施的集權式管理控制及資源的協同分配，遵循“集團化發展、多元化思路”戰略模式，在確保企業的運營和內部組織架構適應市場經營環境前提下，組建起以集團公司為主體，以資產、品牌、產品技術、標准化等為紐帶，通過標准化管理體系建設的推行，信息化網絡、檢查稽核和管理評審工具的全面推行，不僅提高集團公司對各業務管理部門和子公司的管控能力，同時集團化的管控模式和組織結構，實現集團核心競爭力的強化和擴張，多業務部門之間的戰略協同，最終達到“1+1>2”的整合競爭能力。

集團公司利用信息化持續推進、業務模塊化管理、績效考核與管理評審結合、流程化組織改造等措施，保障了全面推行標准化管理體系建設進程和運行效果，保証了公司長期持續的高速發展，集團投資建立的各分公司直接吸收超過3萬余人就業，間接帶動原輔包裝材料、水電、運輸等相關行業150萬人就業，極大地促進了各地經濟的發展，成為光彩事業的成功實踐者。集團公司從2011年至今一直保持著良好的營業收入和利潤率，各項經濟指標持續18年位居飲料行業第一。集團榮獲了“全國對口支援三峽工程移民工作先進單位”、“國家西部大開發突出貢獻集體”等光榮稱號。企業的不斷發展還有力帶動了農業、養殖業等供應單位共同進步，目前年採購各類農副產品達50萬噸，價值約50億元，通過與全國各農產品生產基地建立可靠、穩定的利益聯結機制，在協同確保食品安全的大前提指引下，輔導蔗農、奶農、茶農、稻農、果農明確品種、質量、利益互相關聯、密不可分的關系，直接和間接解決了130余萬農村人口的就業問題，對推動農業結構調整、促進農業增效、農民增收作出了應盡的貢獻，也為集團贏得了良好的社會效益。

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